Leadershipul modern cere o schimbare profundă de paradigmă: de la conducători care oferă răspunsuri la lideri care caută întrebări. În acest context, conceptul japonez Tsundoku devine o metaforă valoroasă pentru un stil de leadership orientat spre învățare continuă, fără ego și fără ostentație.

Termenul Tsundoku provine din Japonia și desemnează actul de a cumpăra cărți și de a le acumula fără a le citi imediat – un obicei aparent superficial, dar care relevă o dorință profundă de cunoaștere . În leadership, acest obicei poate fi reinterpretat ca o practică de a colecta idei, perspective și resurse fără pretenția de a fi deja expert sau de a le converti instantaneu în acțiuni sau opinii rigide.

Într-o lume a liderilor zgomotoși, stilul Tsundoku este tăcut, dar transformator

Spre deosebire de stilurile de conducere bazate pe certitudini ferme, stilul Tsundoku încurajează liderii să se aplece asupra necunoscutului cu smerenie intelectuală. Adam Grant, în cartea sa Think Again, argumentează că liderii eficienți sunt cei care își revizuiesc constant opiniile și sunt confortabili cu incertitudinea . Acest tip de lider nu se teme să spună „nu știu” și este mereu într-un proces de rafinare a gândirii.

Un exemplu contemporan este Angela Merkel, care a adoptat o atitudine calmă, rațională și orientată spre știință în procesul decizional, câștigând încrederea publicului prin lipsa de teatralism și prin rigoarea cu care își documenta alegerile . Într-o epocă a excesului de comunicare și a liderilor „spectacol”, Merkel a oferit un model de echilibru și sobrietate intelectuală, dovedind că tăcerea poate deveni o formă de putere.

Tsundoku nu este pasivitate, ci pregătire activă

Deși criticii ar putea asocia Tsundoku cu amânarea, realitatea este că acumularea de cunoștințe fără utilizare imediată creează o rezervă cognitivă valoroasă. În Ego Is the Enemy, Ryan Holiday subliniază cum ego-ul este deseori cel care împiedică învățarea reală, prin iluzia autosuficienței . Liderii care practică Tsundoku lucrează în tăcere, adunând materiale, testând ipoteze, dezvoltând un mindset de tip „încă nu” – încă nu am aplicat, încă nu am înțeles totul, dar sunt pe drum.

Această abordare se regăsește și în filozofia zen, unde valoarea stă în proces, nu în rezultat, în întrebare, nu în răspuns. Liderul Tsundoku acceptă că înțelepciunea nu se măsoară în diplome sau decizii rapide, ci în capacitatea de a învăța mereu, chiar și din eșecuri.

Învață ca un amator, decide ca un profesionist

Satya Nadella, CEO-ul Microsoft, este un alt exemplu de lider care întruchipează principiile Tsundoku. În Hit Refresh, el povestește cum transformarea companiei a început prin încurajarea unei culturi a empatiei și a învățării continue . Nu întâmplător, Microsoft a devenit una dintre companiile cu cel mai înalt nivel de inovație după ce a adoptat această cultură bazată pe „growth mindset”.

Liderii Tsundoku își păstrează mintea „începătorului”, cum o numește Shunryu Suzuki în Zen Mind, Beginner’s Mind. Ei știu că începătorul are multiple posibilități, în timp ce expertul are foarte puține. Această deschidere spre explorare și reînnoire continuă îi face relevanți și adaptabili.

De la colecție la reflecție

Pentru ca stilul Tsundoku să nu rămână o simplă acumulare de informații, este nevoie de practici care încurajează reflecția și integrarea. Aici intervin obiceiuri precum jurnalul de idei, conversațiile provocatoare și meditația asupra întrebărilor deschise. Robert Kegan și Lisa Lahey susțin în Immunity to Change că transformarea reală apare când liderii își confruntă propriile bariere interne, adesea invizibile, care stau în calea schimbării .

Liderul Tsundoku cultivă obiceiuri mentale lente: revizuirea notițelor, conectarea ideilor din domenii diferite, învățarea interdisciplinară. Într-o lume a vitezei, el alege profunzimea.

O etică a modestiei și curiozității

În locul unei culturi a performanței demonstrative, stilul Tsundoku propune o etică a modestiei și curiozității. Este o invitație de a învăța fără grabă, fără dorința de validare imediată, cu asumarea că învățarea este un proces infinit. James Clear subliniază în Atomic Habits cum micile obiceiuri zilnice, cum ar fi cititul zilnic sau reflectarea asupra unei idei, duc în timp la transformări semnificative .

Este, în fond, o formă de rezistență intelectuală într-o epocă în care superficialitatea este adesea confundată cu eficiența.

Concluzie

Leadershipul Tsundoku nu este despre câte cărți ai citit sau câte cursuri ai urmat, ci despre calitatea relației tale cu necunoscutul. Este un mod de a conduce dintr-un spațiu al explorării, nu al certitudinii. De a învăța fără ego, de a asculta fără intenția de a domina, de a acționa cu răbdare, înțelepciune și modestie. Poate fi exact stilul de care lumea noastră interconectată și imprevizibilă are cea mai mare nevoie.

Este un stil care nu urlă, dar convinge. Nu se impune, dar inspiră. Și care, în cele din urmă, ar putea remodela ideea însăși de ce înseamnă a fi lider.

Bibliografie (stil Chicago, complet)

1. Watanabe, Andrew. “Tsundoku: The Art of Buying Books and Never Reading Them.” BBC Future, July 15, 2019. https://www.bbc.com/future/article/20190715-tsundoku-the-art-of-buying-books-and-never-reading-them.
2. Grant, Adam. Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know. New York: Viking, 2021.
3. Harvard Kennedy School. “Angela Merkel’s Leadership Style: Calm, Rational, and Science-Driven.” HKS Case Program, 2021. https://case.hks.harvard.edu/angela-merkel-leadership-style.
4. Holiday, Ryan. Ego Is the Enemy. New York: Portfolio/Penguin, 2016.
5. Nadella, Satya, cu Greg Shaw și Jill Tracie Nichols. Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone. New York: Harper Business, 2017.
6. Kegan, Robert, și Lisa Laskow Lahey. Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization. Boston: Harvard Business Press, 2009.
7. Clear, James. Atomic Habits: An Easy & Proven Way to Build Good Habits & Break Bad Ones. New York: Avery, 2018.